Андрей Минченко: «Если у муниципалитета большой экономический потенциал, нужно и от главы требовать по максимуму»

13 Октября 2017 Автор: Беседовала Елена Николаева Фото: Вячеслав Шишкоедов
Андрей Минченко: «Если у муниципалитета большой экономический потенциал, нужно и от главы требовать по максимуму»

Любая стратегия может споткнуться о неэффективную тактику. О том, нужно ли увольнять глав за неумение разрабатывать и реализовывать стратегические планы, какие есть подводные камни у агломерационного процесса и в чем причина эффективности и неэффективности отдельных территорий, в нашем разговоре с Андреем Минченко, председателем комитета экологии и ресурсосбережения ЮУТПП, экспертом в сфере инвестиционного развития.

Замер потенциала

— Каким образом муниципалитетам грамотно закладывать тактическую основу под свои стратегические планы? Может ли иметь место какая‑либо пошаговая инструкция для местных властей на пути реализации их стратегий?

МИнченко.jpg— Прежде всего, важно четко понимать, что в работе муниципалитетов всегда преобладает тактика, вообще никак не связанная со стратегией. Они обязаны ежедневно обеспечивать жизнедеятельность своих населенных пунктов, заботиться о коммунальной, инженерной и социальной инфраструктуре, платить зарплату муниципальным служащим, поддерживать чистоту, выполнять ремонты. У них постоянно случаются авралы, аварии, которые нужно срочно устранять. Они должны реагировать на жалобы жителей. Плюс, как и все госорганы, они бесконечно вязнут в громоздком документообороте. И все это происходит в условиях предельного дефицита бюджета и кадров.

Какая тут стратегия?! Под прокурорские санкции бы не попасть! И все задачи развития в лучшем случае решаются по остаточному принципу.

Поэтому для реализации стратегии в муниципалитетах есть два пути.

Первый, и главный, — нужно создавать жесткое системное давление со стороны правительства области, вынуждающее муниципалитеты реализовывать задачи стратегического развития. Ставить перед ними долгосрочные цели, требовать составления четкой стратегии с конкретным календарным планом тактических действий, проверять качество этого плана, контролировать выполнение.

Второй путь, самый лучший, если глава муниципалитета  — прирожденный стратег, предельно активный и организованный руководитель. Тогда он сам находит время и ресурсы для развития, искренне и увлеченно каждый день занимается развитием своего района или округа наряду со всеми авралами и текучкой. Но это  уникальные единичные случаи, большая удача для муниципалитета.

Главное необходимое условие — выделить сотрудников и некоторый бюджет на задачи развития, полностью изолировав их от авралов и текучки. Но пошаговая инструкция, думаю, почти невозможна. Находить решения при отсутствии ресурсов, достигать целей на дальнем горизонте, декомпозировать стратегию в повседневную тактику несмотря на все авралы — это вершины управленческого мастерства, которые приходят только с опытом, причем далеко не к каждому руководителю. Как минимум нужно постоянное обучение, подобное курсу «Сколково» для команд муниципалитетов, о котором, кстати, самые лучшие отзывы.

— Как вы думаете, эффективность в разработке и реализации стратегии должны стать одним из главных критериев в оценке работы муниципальных глав? И необходимо ли, по вашему мнению, глав с полным отсутствием стратегического подхода отправлять в отставку?

— Несомненно, именно критерии по созданию и выполнению стратегии — основа управленческого воздействия, заставляющего глав заниматься вопросами долгосрочного развития. Важно их разработать и применять.
Насчет отставок  — нужно смотреть на ситуацию в комплексе. Если глава справляется с насущными проблемами депрессивного муниципалитета, перспективы развития которого очень невелики, если есть взаимопонимание с населением, с местными элитами,  быть может, лучше оставить как есть. Но если у муниципалитета большой экономический потенциал, нужно и от главы требовать по максимуму.

Если нет стратегического мышления у главы, всегда есть вариант найти заместителя главы, который лучше справится с задачами стратегического развития.

Разная степень эффективности

— На днях правительство региона представило итоги мониторинга эффективности работы муниципальных властей. Определились там свои лидеры и антилидеры. К примеру, на последних позициях оказались Чесменский и Красноармейский районы. Вы при разработке стратегии анализировали деятельность территорий региона, на ваш взгляд, насколько подобная низкая оценка объективна? Ведь у той же Красноармейки под боком главный мегаполис региона, странно, что территория не может эффективно использовать данное конкурентное преимущество. В чем может быть причина?

— Если смотреть на основные экономические показатели, Чесменский район действительно в числе отстающих по поступлениям в бюджет, входит в пятерку самых слабых муниципалитетов по уровню промышленности и инвестиций. В районе почти нет других возможностей, кроме сельского хозяйства, остается лишь наращивать его эффективность.
Показатели Красноармейского района на уверенном среднем уровне, но в сравнении с сопоставимым конкурентом, Сосновским районом, он отстает многократно. Красноармейский район расположен не слишком удачно — в подветренном направлении от заводских труб, часть его территории была подвергнута радиоактивному загрязнению — это плохой имидж для загородного жилья. А вот промышленность можно и нужно было развивать, но почему‑то это не входило в стратегию района. Приоритетом заявлялся агропромышленный комплекс, однако и в его развитии успехи невелики.

— Вообще, насколько эффективно у нас в регионе используются агломерационные возможности сегодня? Какие подводные камни есть в объединении сил и ресурсов соседних территорий?

— Агломерации, как путь муниципального развития — это федеральный тренд, который едва начал формироваться. У нас они пока только проектируются, но параллельно уже делаются и некоторые практические шаги, такие как межмуниципальные схемы обращения с отходами или улучшение транспортного сообщения. Например, новая автодорога Златоуст — Сыростан — серьезный шаг к агломерации «Горный Урал», пилотной агломерации федерального значения, призванной выявить трудности и противоречия на этом пути.
Подводных камней множество, назову лишь несколько.

Во-первых, объединение ресурсов может означать для кого‑то снижение бюджетного финансирования, частичную потерю власти или сокращение руководящего аппарата. Сопротивление такого рода сегодня мы наблюдаем в ситуации с Локомотивным.

Кто будет главным в агломерации? Кто будет распределять бюджет? Эти вопросы волнуют и те администрации, для которых сокращение штата не планируется.

Во-вторых, есть неурегулированные противоречия в бюджетных отношениях. Часть направлений, например, дорожные фонды, законом закреплены за муниципалитетами, и для передачи их в бюджет агломерации возможно потребуются изменения в федеральном законодательстве.

В-третьих, совместное использование социальной инфраструктуры предполагает наличие быстрого, дешевого и регулярного транспортного сообщения между городами-участниками. Даже пустые поначалу автобусы должны курсировать очень часто, а это дополнительная нагрузка на бюджет.

Всегда есть риск, что агломерация останется таковой только на бумаге, а реальной интеграции социальной и экономической активности не произойдет. Кто тогда за это будет отвечать? Кому нужна эта лишняя ответственность?

— Среди лидеров мониторинга в городской группе Южноуральск и Кыштым. Вы знакомы с их стратегическими наработками, если да, то какой их опыт, по вашему мнению, другим территориям следовало бы перенять?

— Важнейшая основа стратегии — это меры по экономическому развитию. В обоих муниципалитетах сегодня действуют «Стратегии‑2020», и каких‑либо передовых наработок в части экономики лично я отметить в них не могу. Кыштым хотя бы развивает новое для себя направление — туризм, реставрирует объекты историко-культурного наследия, в городе открыт муниципальный центр туризма. У Южноуральска, напротив, в Стратегии преобладает инерционная модель — существующие тренды и инвестпроекты действующих предприятий экстраполированы в прогноз до 2020 года. Впрочем, уверен, что обе команды сейчас работают над новыми стратегиями. А их лидерство в рейтинге несомненно заслуженно, но вероятно пока более обусловлено тактическими решениями.

В целом не стоит идеализировать рейтинг по показателям мониторинга, это лишь один из инструментов. Оценивать по нему работу администраций можно лишь отчасти — у каждого муниципалитета своя степень накопленных проблем, разная успешность ведущих предприятий, не всегда сопоставимые ресурсные возможности. С другой стороны, многие важнейшие компетенции глав, как руководителей, политиков и дипломатов, вообще невозможно измерить в цифровых результатах. И губернатор принимает решения исходя из всего комплекса факторов. Поэтому рекомендую лидерам рейтинга не почивать на лаврах, а аутсайдерам — не отчаиваться и в самом авральном режиме попытаться наверстать отставание.
Сегодня | 17:19
В Челябинске начал работу штаб Владимира Путина

Общественники и доверенные лица кандидата провели первое собрание, на котором скоординировали будущую работу с различными группами избирателей.

Сегодня | 10:04
Календарь выборов. Челябинцы смогут выбрать себе избирательный участок

В облизбиркоме запущено электронное табло с обратным счетом времени. Оно показывает, сколько осталось дней до выборов президента.

10.10.2017 | 14:10
Александр Мельников: «Нельзя исключить, что Владимир Путин сделает в Челябинске серьезное политическое заявление»

В ноябре этого года Челябинск примет XIV Форум межрегионального сотрудничества России и Казахстана. Какие политические преимущества он может принести региону рассуждает политолог Александр Мельников.

29.06.2017 | 11:01
Евгений Маклаков: «Через 5-10 лет 90 % челябинских избирателей можно будет зацепить, лишь работая через виртуальную реальность»

Депутаты всех уровней потихоньку расходятся на летние каникулы. Самое время подводить промежуточные итоги их работы. Что понимать под эффективностью депутата — в нашем разговоре с политологом Евгением Маклаковым, координатором проекта «PR-дозор».

Новости   
Спецпроекты